PERSPECTIVE

2021年10月15日

仓储会员店会成为零售企业的“第二增长曲线”吗?

作者:析道

近日,零售巨头沃尔玛集团将全球最大的山姆会员店落户上海浦东外高桥,并宣布中国大陆市场山姆会员店2022年要开到45家店左右。另一方面,集团旗下的沃尔玛超市从2016到2020年,这四年多的时间里,已关闭80多家门店,单单看今年的关店数量更是高达25家。沃尔玛集团表明,未来10年将仓储会员店作为在中国市场战略转型的重点。

其实,在网购、生鲜超市等新零售冲击下,近年来,传统商超闭店并不罕见。今年上半年,深圳本土品牌人人乐也已关闭了19家门店。不管是外资商超还是本土商超,都在谋求转型,一时之间仓储会员店这个赛道热闹非凡。那么仓储会员店会成为零售企业的“第二增长曲线”吗?后入局的玩家将面临什么样的挑战呢?本期析道和大家一起聊聊仓储会员店的思考。

01 仓储会员店的前世今生

仓储会员店是一种高端零售商业模式,起源于上世纪50年代的美国,以提供有限的、狭窄的产品线,但是很深的产品选择为主,通常为3000到5000种SKU(一般超市的SKU数约为数万种)并且设置一定的会员费门槛,只有付费会员,方可进入仓储会员店购物。仓储会员店的会员,以中高收入人群和有集中采购需求的中小企业主为主,选址通常在城郊的交通要道,营业面积在5千平米以上,并设有面积广阔的停车场。

中国大陆的第一家会员店为1996年设立的深圳山姆会员店,在对手Costco2019年8月落地上海之前,山姆会员店在中国大陆的开店速度较为缓慢,至今也只有27家。由于Costco上海首店的经营状况远超预期,Costco很快决定在上海设立二店,并在苏州、杭州、宁波、深圳、青岛等地快速布局,受此影响,山姆会员店也加快了开店步伐。

从2020年开始,中国本土零售商也开始加快铺开仓储会员店的尝试。2020年10月,第一家盒马X会员店在上海开业,这也是仓储式会员店赛道里的首个国内品牌。

与此同时,华联、永辉、人人乐、家乐福等众多零售企业也纷纷布局进入这个赛道。

02 一个城市能容纳多少家仓储会员店?

相比传统商超,仓储会员店的目标人群更精准,用户粘性更高,一定程度上也具备排他性。当消费者选择成为某一家仓储店的会员时,在支付了会员年费后,这份“沉没成本”会降低其选择其它仓储会员店的概率。

一家仓储会员超市一般需要20-30万会员的支撑,按照城市体量,中国目前能够支撑仓储会员超市的城市可能只有50个,与此同时随着单身年轻人增多,大家庭不再是主要的消费单位,这也许就意味着5年内整体市场规模不会太大。从几个大型零售企业公布的开店计划来看,未来这个赛道难免进入到“内卷时代“。

目前各大会员店的产品开始显露同质化倾向,如烤鸡、干果、麻薯面包几乎是每个会员店的标配,而会员卡的增值服务也往往都是洗车养护、洗牙等服务项目。

另一方面,在中国多元的零售渠道下,消费者的选择和需求逐渐趋同,追求在高品质、低价格、快配送方面做到平衡,导致与仓储会员超市竞争的并非只有同行,还有社区团购、零售电商等。

03 仓储会员店独特的经营方针是什么呢?

传统商超如大卖场,会在超市零售业务之外,将卖场的部分空间承包给其他商贩或品牌并收取租金,其利润主要来自租金和售卖商品获得的毛利。而仓储会员超市并非如此,其利润主要来自会员收入,例如Costco美国的会员续订率高达90%。

在两种不同的商业模式下,传统商超的盈利核心在于扩充产品,让消费者在数万种商品中,能够找到自己所需的商品,其次是提高坪效,将热销商品放在显眼的位置。但仓储会员超市盈利的核心,在于会员数量以及会员的贡献度。而要维持高效的周转和巨大的销量,核心在于超市的供应链和选品能力。

仓储会员店会通过自有产品来吸引会员到店,这个自有产品并非简单的选品采购,而是来自与供应商共同研制,自有品牌和独有商品占比40%,目标以会员渗透率为指标,不断提升新品率,用独特的新品给到会员“人无我有”、“领先半步”的惊喜感,而非以简单地以毛利率、销售额等数字指标来考核商品。这份惊喜感可以带动消费者的分享欲,带动销量。例如山姆最新推出的惠灵顿牛排,已经在小红书上被多次曝光分享,成为网红商品。甚至有没有烤箱的消费者发明了空气炸锅做法,进而引发了关于山姆惠灵顿牛排如何做的讨论分享。而传统零售企业是在商品成为网红商品后,才去联系供应商、经销商引进。算上时间周期,商品时实际上已经“不网红”了。

仓储会员店的体验感,也是它能够不断吸引顾客到店的原因。逛超市一直以来就是周末节假日的一项家庭活动。当消费者到门店后,体验到不断发现新品的“寻宝乐趣”。这是一种激发购买欲、接受仓储会员店提案的场景。

04 结语:析道观点

析道认为仓储会员店在中国市场日渐趋于成熟,并且已经形成了一套涉及会员、供应商、员工及商品、服务、物业管理的经营体系。如果模仿者只是从商品入手,恐怕需要付出更多时间成本和机会成本。从消费者角度来看,他们大多倾向于选择市场头部品牌。对于此类消费者来说,价格不是最重要的衡量因素,品牌影响力和会员基础是他们最为关注的。从物业层面来说,一个城市中能够容纳仓储式会员店的优质物业数量是有限的。如果头部品牌先发优势,在与地方政府合作时也会获得一定利好,势必会影响其他零售企业拿地。从供应商层面看,仓储会员店的自有品牌,首发新品,实际上具有排他性。这也会增加各个零售企业在供应链建设上的难度。毕竟新品率、商品品质、价格、供应稳定性等因素,最终都会影响其消费者的体验。

参考资料:
[1]Costco的独自路线和生存战略是什么?日本雅虎新闻
[2]联商网零售研究中心

 

发表于2021年10月15日 析道微信公众号
URL:https://mp.weixin.qq.com/s/-gsS8P2YRsu21_BJ-LsZJA

想获得更多详情、请点击

联系我们