对谈名古屋大学附属医院大岛伸一院长

前文

如今人类健康疾病问题面临更高难度的挑战，并且对健康意识日益提高，一方面医疗科技本身发展的同时，也离不开工学、信息技术等跨领域的协作。这促使医院的发展理念、管理模式改革上面临新的挑战和机遇。大学附属医院作为临床治疗、医学科研以及医学教学的综合体，是这些挑战与机遇最为积聚、典型的领域。

大学附属医院依附于大学这一人文社科与信息、理工科学等知识积聚的平台，在跨学科的综合性发展上有很大的优势和机遇。另一方面，作为临床、科研以及教学的综合体，其面临的挑战更为深刻。应对社会医疗的需求、未来医学人才的培养以及前沿医疗科技的研究方面如何权衡，作为公立医院如何在不失公益性前提下健康运营，保证对医院基础设施、教学和科研投入、医务人员劳动环境的改善。

日本在世界卫生组织对各国医疗体系的综合评估方面，凭其高品质的医疗服务、国民平均寿命等原因多次蝉联全球第一的地位。早在本世纪初，随着日本对国立大学的法人化改革，大学附属医院所面临的环境，正与今日中国的大学附属医院所面临的课题大相径庭。
本文将介绍名古屋大学附属医院在当时所面临的问题背景以及改革推行过程，也希望对当今中国大学附属医院的发展有所启示。

早在2004年4月，日本政府开始推行国家行政机构的法人化改革，其中包括将国立大学改革为独立法人。这项改革与政府财政改革相连，法人化改革同时要求国费对比前年削减1%（大学医院如果收入低于成本，则削减收入的2%）的同时，允许法人化改革后独立进行经营资源的再分配，在一定程度上实现财政独立的学术经营。

在整体大学经营中，来自大学附属医院(医学部附属医院)的影响巨大。以本文中名古屋大学为例，大学整体收入（医院收入、学费等）350亿日元（2003财年）中，来自医院的收入大约占到55%，而学校整体支出825亿日元（2003年度）中，医院大约占到22%。此外，大学医院，作为面向普通市民、患者进行医疗行为的现场，其肩负的社会责任也是巨大的。即医院经营本身，无论是在社会层面上还是经济层面上均左右着大学整体经营的成败。

名古屋大学早在国立大学法人化开始的1年半以前，即2002年就认识到推进大学整体经营改革过程中，医学部附属医院的改革是其成败关键，于是着手附属医院的经营改革。当时Corporate Directions, Inc.（以下简称CDI）受名古屋大学附属医院（以下简称名大医院）委托，前后长达1年时间里全面支援了医院的经营改革项目。

经双方讨论结果，主要课题以及研讨范围包括:
名大医院的战略监察
（1）名古屋大学医学部和附属医院的领导层、职员的问题意识把握
（2）市场视角、财务视角下名古屋大学医学部、附属医院的现状评价
（3）竞争战略制定: 选定应注重的领域、设计事业运营体制
名大医院的中期计划（6年）制定支援
（1）组织运营的基本整备
（2）诊疗体制、临床研究体制、临床教育体制的整备
（3）知识产权、技术的商业化以及对当地社会的贡献
（4）医院独自难以解决的课题筛选、截至2009年的工程表制定

从医院改革实施前、实施期间以及实施后的医疗收入推移来看，分别为2002年度179亿日元、2003年190亿日元、2004年194亿日元（当时预测），呈逐步上升趋势。并且2004年度利润（当时预测）将超过预算约6亿日元。这在当时全国国立大学附属医院中的经营改革中可以视为佼佼者。大学附属医院中，1亿日元的经营改善意味着可追加投入约20名护士人员。这也意味着医院有能力靠自身能力来创造出经营原资，投入到劳动环境、安全、收入等各方面的改善。

本文将整理出名大医院改革期间时任名大医院院长的大岛伸一先生，以及CDI已故创始人吉越亘先生的对谈，介绍当时国立大学附属医院改革的推行过程。

对谈人介绍：

1  国立大学附属医院的问题

吉越: 大岛先生之前在民营医院工作过很长时间，在国立大学附属医院工作后 您认为国立大学附属医院的问题主要在哪里？

大岛: 最大的问题就是，包括大学附属医院在内国立大学的价值观与社会普遍价值观有所不同。大学是科学家聚集的地方，因此就形成了作为学者尽可能创造出更多研究成果的价值观。大学附属医院的医生因此也更多的倾向于学者。医疗是实用学科，首先要成为优秀的临床医生，在此前提之下，在大学要求是一名优秀的研究人员和教育人员。医学本应该是为更好地从事医疗的手段而已，而现实是目的和手段本末倒置。

吉越: 大学附属医院有教育、研究、诊疗三个事业。其中医生都是同时兼任三个角色，其实际运营确实是偏重于研究。大学附属医院是大学内唯一的现业部门，因此需要崭新的视角。首先一个大的前提是，不能忘记它是关乎患者性命的工作。万一发生医疗事故，对大学附属医院的经营将产生很大的影响。

大岛: 医学部在招聘临床教授时，相比临床实绩，更加注重发表了多少有影响力的论文，因此即使是医术很高的医生也因为论文评价不高而不能被聘任。结果就导致连诊疗患者这一最基本要求也达不到的后果。

吉越: 在这方面，我比较惊讶并且担心的是，在最前沿从事治疗的医生、教授的劳动环境过于艰苦。即使年过30或40岁，如果职称还处于医员，月收入只有17万日元，而且也不是正式职员。所谓国立大学附属医院，大家公认是医生的“总寺院”。但从没想到在这里工作的医生所所处的环境竟如此艰苦，令人感到意外。

大岛: 这正是第二个问题。这一收入水平当然不足以维持生计，因此不得以在其他医院做夜班兼职。还要写论文。大学医院的最前线正是由这样的医生所支撑。在这一环境下，很难保证医疗安全。这也是因为所谓的“医局讲座制”（注: 日本大学附属医院独特的制度，医院内各科室称为医局，而大学医学部则有讲座这一组织，主管讲座的教授兼任医局的最高领导是普遍现象）制度所影响。

吉越: 刚刚提到的“医局讲座制”正是我想指出的第三个问题。我认为“医局讲座制”有它固有的长处，并且是延续下去的。但另一方面，所谓大学的自治与学问的自由这一理念，慢慢变为学部（学院）的自治与自由，学科（系）的自治与自由，讲座的自治与自由，最终变质到研究人员每个人的自治与自由。从全局出发的体制越来越偏离。

大岛: 自治、自由的前提是责任。如果不问大学医院的责任，而单方面主张自治和自由，将是一个无序的世界。此外，医局讲座实际上掌握着财务和人事权力，医院无法成为一个组织。在这一层面上，国立大学附属医院院长是没有分配人力、财力的权限的。

吉越: 最高决策机构是教授会，由担任各医局讲座代表职位的教授们通过多数制来决定事项，这一点加大了改革难度。

大岛: 名大医院情在我前任院长时期，组成了所谓“医院常任会”的机构，每周由数名医院领导灵活地进行决策，所以相比其他大学附属医院，改革进程相对顺利，但即便如此，也没能深入到各讲座的人事这一层面。
吉越: 做好教育、研究事业，首先要有诊疗事业做支撑。能够在早期认识到医院体制内最一线以及最上层的问题也是不容易的。

大岛: 其实在30多年前的大学纷争时代开始，其问题的本质从未发生变化。加上大学附属医院的常识与社会常识渐行渐远。

（后续第二部分）

本文由CDI合伙人兼CDI Medical代表安岛孝知整理

中文版由CDI上海办公室洪仁淑翻译、整理

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