对谈名古屋大学附属医院大岛伸一院长

（前半部分提到了国立大学附属医院在改革前所面临的课题，后半部分将围绕改革推行的过程以及未来所发展的方向。）

2  经营改革的推行

大岛: 改革最终是全体职员的意识改革，但改革过程中不得不要设定具体的目标。我在2002年11月接任院长时就明确表示，要在一年多的时间里将3亿9000万日元的累积亏损问题解决掉。无论如何，一年后是不能以亏损的状态开始法人化。当时解决赤字有3个选择。赖账，创出利润来弥补，或减少研究费用来弥补。好在没有人提出赖账，那就只有创出利润弥补这一条路

吉越: 医院职工除了教授医，医生外还有护士、检查技师等不同职种。

大岛: 在具体推行经营改善时，横向组建了以30~50岁为主的医生、护士、检查技师等200人构成的23个项目组。如收入改善、经费削减等将每个具体的课题分配到项目组，给1个月的时间讨论并得出结果。对得出来的结果从简到难划分等级后，让职工自行设定目标并书面化。让职工自己做决定，是很重要的。刚开始的时候响应这一改革的领导寥寥无几，但最终还是达到了2: 6: 2的法则，即20%是真正的改革推动者，而另外20%是无论如何也是说不动，另外60%大体是愿意配合的。

吉越: 为了让员工成为改革推动着，我们在开始最注重的就是明确地梳理出事实关系。医院工作的职工大多是科学人员，对客观事实大家都回自行思考并付诸于行动。

大岛: 以精英集团为核心的改革，其意向决定是以民主主义方式进行的，这一点可能和一般企业有所不同。精英集团虽不会轻易改变自己的想法，但在不争的事实面前，会保持谦虚地态度且理解力也是很快的。

吉越: 尤其是我们把视点放在大学附属医院所欠缺的两个要素。一是，患者、市民是如何看待名大医院的，可以说是顾客视角。当地市民是否愿意去名大医院，为什么？和邻近其它医院相比评价如何？已住院的患者如何评价名大医院，就诊患者如何评价。各医局的评价如何，其原因在医生还是护士等一一进行定量分析和整理。第二个视角是哪个医局哪个事业有多少利润或亏损，这一经济性视角。将所有医局纵向排列，横向列出教育、研究、诊疗这三个事业，将各自的收入、费用、收益计算出来。医院最大的费用项目是人力成本，因此也详细分析了各医生的工作时间。

大岛: 在改革过程中，有CDI这一第三方咨询机构非常有助于改革的推行。有第三方根据事实基础发挥“审判官”的作用，因此讨论不会因感情因素所左右，比较容易进行。如登山而言，到半山腰可以依靠自身努力，但要爬到未知的山顶，则需要有专业人士的建议如在什么样的天气条件下需要什么样的装备等。

吉越: 重审所有诊疗科室，明确医院特长，有主次的调整各科室的定员人数以改善经济性，这个难度应该是很大的。

大岛: 一些成立时间比较长的诊疗科（讲座），配备了比较多的教官，但部分新设的诊疗科只有2到3人。但从实际的业务量、业务内容以及诊疗实绩与分配的教官人数并不吻合。迄今为止的考虑方式，都是在不减少定员分配多的诊疗科的前提下如何补充人手不足的地方，要去改变既得利益是很难的一件事情。道理大家都明白，但谁也不愿意去触碰。这方面，得益于CDI提示出了根据业务量等内容的人员分配比例根据，才使得大家能够冷静地去讨论如何将有限的人力公平地进行分配。CDI提示的根据不只是单纯的数字组合，通过和各科室领导的面谈把握实情，在整体框架下进行调查，这在很大程度上推动了大家去接受客观事实。在CDI的调查结果中，有部分诊疗科需要5人以上的调动额度，要一次性做出大的改动确实不易，要通过数年为单位的计划根据实绩逐步调整。而这些调整，可能会动摇医局讲座制的根基，所以接下来困难也会很大，但如果不坚持改革就无法向前推行。

吉越: 院长您在第一次和CDI见面时，您是以什么基准评价CDI的？

大岛: 大学附属医院的目的在于研究和教育，但在此之前要建立好诊疗事业，包括财政方面。这是一个大前提。但是，名大医院作为公立机构，不能以盈利为目的，但这并不意味大学医院可以亏损。既然大学医附属院用的是公费，作为公立机构的存在意义是很重要的，这是一般民营机构不具有的，CDI是否充分理解这一点是很重要的。简单来说，不能只考虑经济利益，这是第一点。第二点，改革实行主体是医院本身，而不是CDI。但CDI在考虑事情是能否置身当事者的立场，这一点也是很重要的。改革过程中，实施改革的主体是人，被改革的对象也是人，如何改变人是很难的一个问题，我当时的另一个评价标准就是CDI是否充分理解这一点，是否重视这一点。反过来，我也感受到了CDI同样也在评判我们名大医院对改革的诚意。

吉越: 改革不仅是大学附属医院内部的事情，还需要大学本部以及其它院系的理解和支持，这方面也曾和大岛先生一起准备相关资料说明过几次。围绕和外部的相关关系，有需要特别的留意之处吗？

3  国立大学附属医院以及大学、本省（文部科学省、厚生劳动省）之间的问题

大岛: 我相对比较幸运的是，大学校长全面支持了这项改革工作，如果没有大学校长的支持，改革很难向前推行。曾经和其它大学附属医院的院长们谈过很多次，很少有院长能和校长推心置腹地交谈。可能有部分院长根本没有和校长谈过，大学附属医院的改革离不开学校的理解。这方面名古屋大学校长虽然是工科出身，也为医院的事务投了很多精力。不管是在全校评议会上，还是对外部的发言，都提到大学改革离不开大学附属医院的改革。在改革推行过程中也多次来访医院，听取医务人员的心声。这在非医学出身的校长中是第一次，助长了医务人员的士气。

吉越: 校长也深刻认识到名大医院处于很“严峻的状态”。根据改革的力度，会影响到医院总收入的10%到20%，金额约达到30~40亿日元，相当于其它一，两个院系的规模。此外改革的另一个难度就是软着陆，改革不等于革命。

大岛: 我也多次听校长说过。此外，改革还需要激励。只谈理念、理想是有限的，很难坚持下去。例如，为了增加手术量，需要各医局支援为数不多的麻醉医，接收患者需要住院部护士工作更长时间。实际上有很多护士因为过劳而病倒。一定要让这些辛苦工作的医务人员得到相应的报酬。如果增收，至少其中一半需要投入到增加护士人员等环境改善方面。并不是一次性大幅增加，而是根据现有人数投入增加的收入，到第二年再继续增加人员，要循序渐进地进行。如果收入增加的部分全部归入大学，应该没有人愿意继续努力。

吉越: 此外还有文部科学省以及厚生劳动省各自为政带来的弊端。这类问题称之为“行政的交叉点”。换到企业中，处理协调各组织之间的关系正是考验经营手腕的课题。

大岛: 大学附属医院在文部科学省管辖之下，但同时也受到厚生劳动省政策的影响。例如，文部科学省因为在实行定员削减策略，原则上不能增加人员。但根据厚生劳动省的政策，2: 1的比例即两张病床配置一名护士则可以多收诊疗报酬收入。当然，大学附属医院需要配备最好的护士体制，因此希望更多地配置护士人员。如果无法配备护士，即使有空床位也不能使用，这样就会浪费资源。因此现场的对策也只能是投入每周工作40小时的非常勤护士，非常勤护士不被计入到文部科学省规定的定员，也能保证2: 1的护士比例，如果文部科学省和厚生劳动省之间做好协调，将对现场工作有很大的帮助。

吉越: 作为大学附属医院和其他院系间的问题，是否考虑过人员调配等问题，例如更加深入和工学部的共同研究等。

大岛: 公立综合大学的优势就是多样化的知识的集合。众所周知，现在的医院到处是机械，是由IT技术、工学技术职称的。而在伦理、医疗安全、医疗经营又是和文学院、法学院、经济学院密切相关的。即现代医疗是典型的各方面知识集成的领域，并且直接关系到人的生活、生命，和社会接点最高的地方。大学作为知识的据点发挥其存在价值，要以法人化为契机，从新审视大学知识的价值。虽然财政问题也很深刻，同时应如何处理和科学、技术、社会的关系，大学作为知识的据点应发挥什么样的价值，而最能代表这些问题的就是大学附属医院的问题。名大校长很深刻地认识到了这个问题，并且很明确地提出了大学附属医院改革对大学改革的重大意义。

4  国立大学附属医院院长的理想像

吉越: 大学附属医院的经营不容放松。让医院完全从国立大学独立出来成为医院法人的呼声不断，而一方面就算医院经营水平提高，但在临床研究仍落后于国际水平。在和其他院系、学校的合作下不断提高临床研究水平，亦或提高到国际标准，您认为在大学附属医院水平不断提高的将来，什么样的院长算是优秀的院长呢？

大岛: 作为领导，要明确出示并导向未来的方向，在这方面需要的资质，有很多关于领导力的理论，这里不再赘述。在如今日本的医疗界，作为医院院长的必要条件，是让医疗人员认可的职业经历和能力。只有经营方面的能力是不够的。在面对如今严峻的社会动向，还要求能够把握大局，灵活对应的魄力。

吉越: 带领专业性高的团队，首先其专业能力要过硬。例如律师事务所的合伙人将来也是律师，但报社社长不一定是新闻记者出身。即使在将来，非医生出身人员是很难担任大学附属医院院长一职吗？

大岛: 部分是因为制度上的原因。读懂财务报表等经营方面的技能，需要后续学习或配有能力强的副手。对医院院长的最重要的要求，是需要权衡患者满足度、员工士气、收益性的时候，如何排列其优先顺序。这时需要熟悉医疗制度的动向、舆论动向、世界动向等广泛为的知识。并且因为是大学，在研究动向、教育方式方面单有一定程度上理解还不够，还需要这方面的业绩以及见识。

吉越: 考虑到医（学院）工（学院）合作，也需要建立工学部的人际网络。就算院长要求是医生出身，但院长候补则需要数多年时间彻底学习经营等，既院长培养计划。

大岛: 的确不是一朝一夕的事。再者，行政人员也需要更加努力。院长能否做到优秀，还要看行政人员是否优秀，要具备作为专业人员的自觉和能力。

吉越: 我觉得，肩负如此重要责任的医院院长通过选举来决定，其中有很多问题。多数制并不一定有利于经营。国立大学附属医院院长选举的问题，在于它是以医局讲座制为基础的。至少需要选出3名候补，由现任医院院长等选考委员会指名等方式。如今的院长任期只有2年，且没有再任的历史，这未免也太没有责任感了。

大岛: 这很理解。我认为不只是医院院长，事业单位的第一领导需要公示其所有的责任义务以及工作内容，并且根据成果来决定进退。事业单位是用国家财政来运营的，需要拿出国民认可的成绩。对医院院长的评价，要基于其发表的公约以及达成的成绩。如果说任期，将来需要任期5年，再任3年等期限，并且不是由投票决定，最终决定由理事会或大学校长判断，责任才会明确。

吉越: 非常感谢！

本文由CDI合伙人兼CDI Medical代表安岛孝知整理

中文版由CDI上海办公室洪仁淑翻译、整理

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